McKinsey: het gaat niet om NPS, maar om overweging

Leestijd: 2 minutes

Digitaal gooit allerlei marketingprincipes op z’n kop. Bijvoorbeeld rond loyaliteit. Succesvolle merken draaien niet zozeer om loyale klanten, maar om de mate waarin ze overwogen worden bij nieuwe aankopen. Dat stelt een nieuw onderzoek van McKinsey & Company.

Rondkijken

In het digitale tijdperk wordt het steeds makkelijker om producten en aanbiedingen met elkaar te vergelijken. Klanten zien steeds vaker op sociale media wat vrienden kopen. Zelfs het grootste gewoontedier gaat dan een keer rondsnuffelen.

Dit terwijl veel merken juist extra investeren in loyaliteit. Tussen 2013 en 2015 was er een stijging van 26%. Dit was mede een reactie op de steeds diffusere aankooppatronen. Meer verkopen aan bestaande klanten leek een overzichtelijke manier om omzet te stimuleren.

Interessant is dat McKinsey’s eigen loyaltyloop hier aan heeft bijgedragen. In 2009 schreef het bedrijf nog: ‘All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority’.

 

Weinig loyaliteit

Maar inmiddels stelt McKinsey dat 58% van de ‘deelnemers’ aan een loyaltyprogramma hier niet eens gebruik van maakt. Van de 30 categorieën die werden onderzocht, bleken er slechts 3 gedreven door loyaliteit.

87% van de klanten bleek eerder aankoopgedrag niet automatisch te herhalen en bewust rond te kijken voor alternatieven. 29% van deze kijkers kwam overigens weer terug bij hun eerdere keuze. Maar de overgebleven 58% koos voor een ander merk.

CGI

Daarmee bleef uiteindelijk 42% toch loyaal. Dit is geen kleine groep. Loyaliteit is dus zeker niet ‘dood’.

Echter, McKinsey stelt dat het effectiever is om vroeg in de overwegingsset te komen. Merken die vanaf het begin door consumenten worden overwogen, hebben 2 keer zoveel kans gekocht te worden dan merken die later op dit lijstje komen.

Daarmee lijken de consultants de succesindicator van Bain & Company van de troon te willen stoten. Niet NPS, maar CGI wijst volgens hen de weg naar de regenboog: de Customer Growth Indicator.

De CGI geeft aan hoe goed het een merk lukt om in de initiële overwegingsset te komen, vergeleken met de concurrentie. De auteurs stellen dat CGI voor 60 – 80% het verschil in verkoop verklaart. Dit terwijl NPS ‘slechts’ 20 – 60% hiervan verklaard.

Aanpak

Om in de overwegingsset te komen, moet een merk 2 dingen doen. Allereerst is zichtbaarheid belangrijk. Dit kan uiteraard door media in te kopen.

Maar een innovatieve propositie werkt in dit geval ook goed. Een voorbeeld is Hyundai. Tijdens de recente recessie focuste het automerk slim op de overwegingset. Het beloofde verkochte auto’s terug te kopen van klanten die hun baan verloren. Het werd daarmee één van de weinige automerken die in deze moeilijke periode wist te groeien.

Vervolgens is het belangrijk op een slimme manier bekendheid te vertalen naar overweging. Een goed voorbeeld vinden de schrijvers l’Oreal en financiële serviceverlener Charles Schwab. Beide gebruiken sociale media en banners om mensen naar hun sites te trekken. Daar krijgen kijkers handige brand-utilities om meer van het merk te ontdekken. l’Oreal leerde bezoekers bijvoorbeeld op de juiste manier make-up aan te brengen.

Nieuwe proposities

Het advies van de auteurs is ‘Build a pipeline of innovative product, service, and brand news’.

Onderscheidende proposities en merknieuwtjes zijn een belangrijke trigger voor mensen om hun overwegingsset te veranderen. Ze blijven zo ook actiever betrokken bij een merk.

Dit kunnen nieuwe producten of producteigenschappen zijn. Of nieuwe benaderingen waarmee bestaande producten voor andere klantgroepen relevant worden.

Creditcardmaatschappijen passen hun proposities bijvoorbeeld regelmatig aan om huidige en nieuwe klanten te stimuleren hun voorkeuren te heroverwegen. Ook Apple heeft een hoge CGI-score dankzij haar innovatieve, onderscheidende producten.

Kortom: een nieuwe strijdtoneel heeft zich aangediend. En deze strijd wordt ongetwijfeld vervolgd.

Lees het artikel

5 principes om digitaal te concurreren

Digitaal heeft veel industrieën op zijn kop gezet. En er komen nog meer aanvallers aan die nog sneller opereren. McKinsey analyseerde een aantal trends in dit kader. Deze vertaalde deze naar zes belangrijke beslissingen die een CEO moet nemen. Hieronder een samenvatting.

Trend 1 – Perfecte prijstransparantie.
Dankzij digitaal is er bijna perfecte prijstransparantie. Het wordt steeds makkelijker het goedkoopste product te vinden. Interessant is dat veel serviceverleners, zoals banken, hier aanvullend last van hebben. Vanuit klantvriendelijkheid vereenvoudigen ze producten, maar daardoor lijkt hun service meer op dat van de concurrent, die hetzelfde doet. Dit maakt overstappen makkelijker.

Trend 2 – Toetredingsbarrières verdwijnen.
Vroeger was het vaak kostbaar een nieuwe industrie te betreden. Nu kunnen toetreders in telecom of verzekeringen bestaande spelers uitdagen, zonder in grote infrastructuur te investeren. Deze bedrijven hoeven hiermee niet perse succesvol te zijn, maar kunnen wel een hoop schade bij bestaande spelers aanrichten. Bijvoorbeeld doordat ze deze heel specifiek op hun kwetsbare punten aanvallen.

Trend 3 – Alles is voor de winnaar
Digitaal maakt gebruikt van het netwerkeffect en creëert zo een enorm schaalvoordeel, bijvoorbeeld qua arbeid, datagebruik of het aantrekken van digitaal talent. Online winkels kunnen vaak drie keer zoveel inkomen per werknemer genereren als een prijsvechter. Het Franse Free is een mobiele telco die grotendeels ondersteund wordt door een actieve online gemeenschap. Het wist zo een significant marktaandeel te behalen, zonder traditionele marketing te gebruiken.

Trend 4 – Plug en play-modellen
Waardeketens vallen uit elkaar dankzij digitaal. Derden bieden ‘blokken’ aan die makkelijk in de gaten geschoven kunnen worden. Amazon is een goed voorbeeld, doordat het opslagcapaciteit, online etalages of andere IT-diensten aanbiedt voor haar zakelijk klanten. Bedrijven hoeven dergelijke infrastructuur daardoor minder vaak zelf te ontwikkelen. Er ontstaan zo steeds meer portals die losse blokken realtime weten te combineren tot een totaalpakket, bijvoorbeeld in de reisindustrie (vluchten, hotels en autoverhuur).

Trend 5 – Talent-dillema
Computers nemen steeds meer taken van mensen over, zelfs complexe werkzaamheden. Dit zet het middenkader in bedrijven onder druk. Tegelijkertijd hebben bedrijven steeds meer moeite het juiste personeel te vinden voor taken die niet goed te automatiseren zijn. De kosten die bespaard worden door het eerste gedeelte, moeten steeds meer geïnvesteerd worden in het tweede gedeelte.

Trend 6 – Wereldwijde afstemming vraag en aanbod
Digitale bedrijven zijn grenzeloos. Klanten willen een geïntegreerde, herkenbare koopervaring en verwachten bijvoorbeeld dat ze overal met hetzelfde betaalmiddel kunnen betalen. Dit dwingt bedrijven te standaardiseren. Een bekende bank biedt daarom eenzelfde website voor twintig verschillende markten aan.

Trend 7 – Evoluerende businessmodellen
Digitaal is geen enkele reis. Muziek verschoof van CD naar MP3 naar abonnementsmodellen. Digitaal beïnvloedt de autoindustrie op allerlei manieren, bijvoorbeeld met slimme sensoren, data in de cloud, nieuwe huurmodellen en zelfrijdende auto’s. Het gaat dus om de reis, niet om de bestemming.

Deze zeven trends vragen om zes grote beslissingen volgens McKinsey.

Beslissing 1 – Ondernemingen kopen of verkopen?
Sommige activiteiten wordt minder rendabel en de benodigde capaciteiten hiervoor zijn veranderd. Dit vraagt bedrijven om hun portfolio aan te passen. Supermarkt Tesco heeft daarom een significant aantal digitale spelers overgenomen. Bedrijven die een dergelijke stap niet kunnen maken, moeten overwegen om deze taken af te stoten. Klusketen Home Depot investeert bijvoorbeeld steeds minder in nieuwe winkels.

Beslissing 2 – Je klant leiden of volgen?
Ook bestaande bedrijven kunnen succesvol vernieuwende strategieën introduceren. Vaak kunnen ze bestaande data kapitaliseren of gebruik maken van een merkvoordeel en zo toetreders prima te slim af zijn. Belangrijk is het vaak dat deze bedrijven een digitale ontwikkeling voor zijn, ook als dit een bestaand inkomen kannibaliseert. Op andere moment is het beter nieuwe ontwikkeling hun gang te laten gaan, bijvoorbeeld in markten met complexe regelgeving.

Beslissing 3 – Samenwerken of concurreren met aanvallers?
Bestaande bedrijven voelen zich vaak als een walvis die door piranha’s wordt aangevallen. Banken worden bijvoorbeeld niet door enkele toetreders belaagd, maar door tientallen, elk op een ander stukje. Bedrijven kunnen hun eigen versies van deze nieuwe diensten introduceren. Maar het is moeilijk om dit op elk vlakken te doen. Dus samenwerken met toetreders kan dan verstandiger zijn.

Beslissing 4 – Diversifiëren of inzet verdubbelen?
De grote vraag met alle digitale ontwikkelingen blijft uiteraard: waar moet je je geld op in zetten? Diversificatie vermindert risico. Maar vaak lukt het kleine initiatieven niet om genoeg financiering te vinden, de wedstrijd vol te houden of wordt ze snel geïmiteerd. Belangrijk is te denken en handelen als een investeerder: steun meerdere startups, maar wees gedisciplineerd genoeg om ze af te stoten als ze niet snel momenthum behalen.

Een alternatief is om meer te investeren in één bepaald gebied, bijvoorbeeld als er heel veel op het spel staat. Een Europese bank richtte zich bijvoorbeeld specifiek op de doelgroep huiskopers, omdat deze slechts vijf procent van de procescapaciteit vragen, maar de helft van de kosten terugverdienen.

Beslissing 5 – Digitale ondernemingen apart houden of integreren?
Digitale operaties integreren met fysieke activiteiten kan toegevoegde waarde creëren. Maar dit kan het lastig maken digitaal talent aan te trekken of te behouden in bestaande culturen. Sommige bedrijven spelen hierop in door een overkoepelende digitale groep te ontwikkelen die allerlei bestaande onderdelen van de organisatie adviseert. Deze digitale teams worden uiteindelijk geïntegreerd in de normale onderneming, maar pas nadat de samenwerking succesvol momenthum heeft gekregen.

Beslissing 5 – De digitale agenda delegeren of overnemen?
De digitale agenda vraagt om veel tijd en aandacht van het senior-managment. Klantgedrag verandert snel, evenals de concurrentie en dit heeft een grote invloed op de organisatie. Veel bedrijven introduceren daarom een Chief Digital Officer om beter op de digitale agenda in te spelen. Het gevaar kan echter zijn dat zij een te smalle focus hebben en het grote plaatje van het bedrijf uit het oog verliezen. CEO’s kunnen daarom ook de digitale agenda overnemen. Dit kan verstandig zijn als digitaal in de top 3 agendapunten staat of om substantiële middelen van het bedrijf vraagt.

Bron: McKinsey & Company