Groot gevaar van de grote giganten

Leestijd: 1 minute

De grote vier – Amazon, Google, Facebook en Apple, vullen al tijden de krantenkoppen. Geïnspireerd door hun succes scrummen we als een dolle. Dromen we over eigen startups. En kijken we hoofdschuddend naar de oude garde.

Maar een andere geluid verschijnt aan de horizon. Dit draait niet om bewondering. Hun succes wordt steeds meer als monsterlijk gezien.

Scott Galloway waarschuwde er al eerder over. Hij stelde dat de bedrijven zo invloerrijk zijn, dat ze moeten worden opgebroken.

Nu schrijft het serieuze The Economist in navolging een soortgelijk artikel. Voor de kernpunten gebruiken ze, met een digitale knipoog, het acroniem BAADD.

1. Big

Groot staat steeds meer voor ongelijk. Voor grote winsten, grote hoeveelheid data en een steeds indringendere aanwezigheid in ons dagelijks leven.

Enkele voorbeelden: Facebook en Google zorgen voor bijna 80% van het ‘doorklik-verkeer’ richting nieuwsmedia. In 2017 claimden ze zo’n 80% van elke dollar voor nieuwe online advertenties. Google doet zelfs 85% van alle zoekadvertenties ter wereld. En combineer eens de artikelen, die Amazon verkoopt, met de spullen die andere via Amazon verkopen. Dan kom je tot 40% van de online aankopen in de VS.

Ze hebben gezamenlijk al het GDP van India. En inmiddels zijn de reuzen net zo groot als Big Brother. In veel huizen hebben ze immers een grote microfoon weten te plaatsen (slim weggezet als ‘luidspreker’), de kern van het schrikbeeld uit 1984.

Overigens gaan ze gerust een stapje verder: ze plaatsen ook graag apparaten op ons lichaam (NOS: De nieuwe groeimarkt voor techgiganten: gezondheidszorg).

2. Anti-competitive

Groot staat daarmee voor monopolie. Amazon is een winkel, maar ook een markt waar andere verkopers van afhankelijk zijn. Google bepaalt de aandacht die uitgevers krijgen in zoekresultaten. En op elke Android telefoon zit verplichte Google apps.

De reuzen hebben inmiddels zoveel data, dat ze bedreigende startups snel spotten en makkelijk opkopen.

3. Addictive

En natuurlijk weten we het allemaal, smartphones lijken de nieuwe sigaretten te worden. Voor velen zijn ze in ieder geval net zo verslavend. Zeker onder tieners wordt dit probleem steeds serieuzer (NRC: Aandeelhouders Apple bezorgd over smartphoneverslaving).

4. Damaging Democracy

Maar digitale technologieën kunnen niet alleen slecht zijn voor onze gezondheid. Ze kunnen ook ongezond zijn voor onze democratie, bijvoorbeeld door filterbubbels, nepnieuws en YouTube-filmpjes van extremisten.

Kortom: on-the-grid of off-the-grid? Binnenkort een existentiële vraag.

Lees hier het artikel

Is dit de volgende fase van de brand-utility?

Leestijd: 2 minutes

Via de nieuwsbrief van SUE werd ik getipt op dit bericht: 
Scaling Nudges with Machine Learning. Het bespreekt de combinatie van Nudging en AI.

De beperking van een nudge

Nudging gaat over het positief beïnvloeden van gedrag met slimme, indirecte prikkels. Een klassiek voorbeeld is het vliegje in de toiletpot, waardoor mannen gerichter hun ding doen.

Nu is ieder mens anders. Dus niet elke prikkel werkt voor iedereen hetzelfde. En niet elke situatie is gelijk. De eerste keer werkt het vliegje beter dan de driehonderdzesendertigste keer dat je ‘m tegenkomt.

Dit is helemaal het geval bij complexer gedrag. Bijvoorbeeld nudges die mensen over een lange periode moeten stimuleren meer te sparen of meer te bewegen.

Nudge met behulp van AI

AI draait om slimme robots. Zij kunnen menselijk gedrag steeds beter analyseren. Zo kunnen ze scherp inschatten welke nudge het beste werkt, voor welk persoon en op welk moment, keer op keer.

Thanks to technology, we are moving from an age in which products and services connect us to and better manage our things (music, money, email, friends) to an age in which products and services are explicitly designed to help us achieve behavior-based goals. In other words, we are moving from the utility age to the augmentation age.

De volgende fase van de brand-utility?

Ik ben enthousiast voorvechter van de brand-utility. De gedachte dat je beter merken kunt bouwen met nuttige hulp, dan met storende reclames. Nike+ was destijds een klassieker: het helpt je beter te sporten.

Vandaar dat ik werd getriggerd door het bovenstaande. Het stelt dat een volgende fase is aangebroken. Een verschuiving van ‘passieve hulp’ (‘utility’) naar ‘actieve hulp’ (‘augmentation’). Ofwel, een verschuiving van een handige stukje gereedschap naar een echt persoonlijke coach.

Once a financial institution helps people protect, move, and access their money, it can help people behave in ways that are consonant with their wishes: staying on budget, building their credit, or saving for retirement, among many others.

I refer to this as the behavior change value proposition, where the core value exchanged isn’t the utility itself, but the outcome from behavior-based changes.

Persoonlijke maar sociaal

Uiteraard is deze verschuiving niet helemaal nieuw. Nike+ coachte je destijds al met slimme nudges. Het motiveerde je bijvoorbeeld met een overzicht waarin stond dat je vrienden meer hadden gehold dan jij.

Maar ook al voelden deze nudges persoonlijke, ze waren nog steeds massaal. Ze waren immers voor iedereen gelijk. Eerst werd onderzocht welke nudges gemiddeld genomen het beste werkten. Daarna werd de winnende nudge ingezet voor elke hardloper.

De punt van het artikel: AI brengt dit allemaal een stap verder door de nudges echt persoonlijk te maken.

Just like unlocking the human genome helped identify genetic traits that allow for personalized medical advice, we can think of machine learning as the next step in unlocking a “behavior genome.” By factoring in personality traits, situational features, and timing, we can better persuade people who want to be persuaded.

Google Goals wordt als voorbeeld genoemd. Het helpt je niet alleen als een ‘passieve utility’ (door je agenda bij te houden). Google Goals is ook een ‘actieve utility’ (door je persoonlijk te coachen). Gebaseerd op de doelen die je zelf formuleert (je wilt bijvoorbeeld 3 keer sporten in de week) geeft Google je slimme triggers. Doel is je te laten sporten op de momenten dat dit het beste in je agenda past.

Van hulp naar transformatie

Joseph Pine vertelde ooit dat de opvolger van de ervaringseconomie ‘transformatie’ was. Ofwel, het is leuk om naar het theater te gaan (dit is een bijzondere ervaring). Maar het is nog leuker om iets nieuws te leren (bijvoorbeeld toneelspelen).

In die lijn ontwikkelen brand-utilities zich misschien dus ook. Eerst waren het handige hulpjes, die er waren om je leven makkelijker te maken. Nu worden het coaches die je helpen je leven te veranderen.

Wordt vervolgd.

Interessant: 10 dingen die niet veranderd zijn

Leestijd: 2 minutes

Frislicht gaat over merken en vernieuwing. In dit kader sta ik bovengemiddeld open voor berichten die stellen dat alles anders wordt en de hele wereld op z’n kop komt te staan.

Tegelijkertijd hoort bij een zoektocht dat je om je heen kijkt. Dus naar voren, maar ook naar achteren. En opzij.

Dan zijn tegenstrijdige meningen niet alleen interessant, maar ook heel belangrijk. Vandaar dat ik gisteren uitgebreid aandacht besteedde aan het artikel van PwC, dat de impact van digitale disruptie nuanceert. Dit terwijl ik zelf een tijdje geleden een artikel voor Tijdschrift voor Marketing schreef waarin ik met Jaap Favier stelde dat digitaal marketing sterk verandert.

Ofwel, zoals Daniel Kahneman ooit schreef: “An unbiased appreciation of uncertainty is a cornerstone of rationality.” Daaraan voegde hij overigens gelijk toe: “…but it is not what people and organizations want.” Met dank aan Ralf Hesen voor de quote.

In de Adformatie las ik een interessant stuk van David Snellenberg van Dawn. In een leuk, fris geschreven artikel benadrukt hij juist de zaken rond merkbouwen die niet zijn veranderd. Een leestip.

10 dingen in reclame die in 10 jaar niet veranderd zijn

Alles verandert, maar sommige dingen veranderen nooit. Dat geldt ook voor de reclame.

Alles om ons heen verandert in rap tempo. Data is het nieuwe goud, consumenten zijn de nieuwe spokespeople, content vervangt reclame, en utilities vervangen content. Google en Facebook ­dicteren de formats. Marketeers én bureaus moeten zich als een ­razende aanpassen, anders verliezen ze de wedstrijd.

Logisch dat het wemelt van de zelfverklaarde profeten die zeggen exact te weten welke verandering de doorslag gaat geven. Niet geheel toevallig hebben ze vaak zelf een bedrijfje dat dat zich richt op precies die zelfde verandering.

Het is naar mijn mening daarom goed om ook te kijken naar wat er níet verandert, al was het alleen maar om de snel veranderende context in perspectief te kunnen plaatsen. Het leven wordt nu eenmaal vooruit geleefd en achteruit begrepen. Daarom heb ik mijn eigen lijstje gemaakt met de tien dingen die de afgelopen tien jaar niet zijn veranderd.

1 In den beginne was het woord
Elk idee begint nog steeds met taal. Ik zie het elke dag bij mijn eigen bureau. Of je nu bezig bent met entertainmentconcepten, nieuwe merken of technologische innovaties, alles begint nog steeds met dat ene zinnetje aan de muur. Die ene grondgedachte waar iedereen warm van wordt, die door iedereen wordt begrepen en gedeeld.

In het visuele tijdperk is taal lang niet meer zo zichtbaar als vroeger, maar ze blijft wel het onderliggende houvast. Een samenleving heeft geschreven wetten nodig, merken hebben taal nodig om alles bij elkaar te houden en richting te geven.

Bij Nike in Portland staan bij de R&D-afdeling nog steeds twee zinnen: If you have a body, you’re an athlete. En: Before there was sports, there was play. De eerste zin beschrijft de visie. De tweede de manier waarop je daar komt. Deze zinnen zie je niet, maar je hebt ze wel nodig.

2 Originaliteit wordt overschat
Als je in de reclamewereld een idee herhaalt, is dat reden voor ontslag. In Hollywood of bij Netflix word je juist aangenomen als je in staat bent voort te bouwen op eerdere successen.

Onze branche is tot grote dingen in staat. En de kunst van het formatteren, verbeteren, aanpassen en opschalen is altijd veel belangrijker geweest dan de zoektocht naar die ene naald in de hooiberg, die je hoogstens één keer per jaar vindt. 

Lees het artikel verder

Onderzoek PwC trekt digitale disruptie in twijfel

Leestijd: 3 minutes

De ‘Big Five’ worden groter en groter. Niets lijkt Amazon, Apple, Alphabet, Microsoft en Facebook te kunnen stoppen. Google en Facebook waren bijvoorbeeld verantwoordelijk voor 99% van de groei in digitale mediabestedingen in de VS. Welke kant kan je dan nog op als gevestigde speler?

Wel, een goede vraag is dan allereerst: is de impact van disruptie wel zo groot als iedereen denkt? The Economist trekt het in ieder geval in twijfel, zoals ik vorige week schreef.

Iedereen is bang de nieuwe Kodak te zijn

Dit artikel van PwC gaat hier verder op door. Het stelt dat de mate waarin de digitale revolutie industrieën omver gooit flink wordt overschat. Ieder bedrijf is bang de volgende Kodak of Nokia te worden.

PwC stelt dat de bedrijven, die het meeste door digitale disruptie worden beïnvloed, vaak al kwetsbaar waren. Ironisch genoeg versnellen ze hun eigen ondergang vaak in de poging deze tegen te gaan.

Het kwam tot deze conclusie door te kijken naar de marktkapitalisatie van de 10 grootste bedrijven in allerlei sectoren.

Ter illustratie: toen Apple de muziekindustrie op z’n kop zette was een verschuiving in marktkapitaal zichtbaar. Deze rolde van de gevestigde orde, zoals Sony, Warner en Universal, richting nieuwkomers als Apple en Spotify.

Waar is disruptie het grootste?

Hamvraag is daarmee: is een dergelijke verschuiving ook in andere industrieën zichtbaar? Het antwoord is dat deze verschuivingen meestal maar laag zijn.

Bedrijfstakken waar de verschuiving het grootst is, disruptie heeft hier dus het meeste effect, zijn Internet software en services, IT-diensten en biotechnologie.

 

 

Disruptie gaat niet sneller

De auteurs schrijven verder dat de mate van disruptie de afgelopen jaren niet groter is geworden, in tegenstelling tot het algemene buikgevoel.

Het gemiddelde ‘distruptie-niveau’ is in 39 industrieën slechts minuscuul gestegen. Van 2006 – 2010  was dit 2,2%. Van 2011 tot 2015 lag dit op 2,3%.  Voor ‘Internet software en services’ was dit getal het hoogste: 3,1%.

Verder blijkt de snelheid van disruptie lager dan gedacht. En dus is het voor gevestigde bedrijven makkelijker om hierop in te spelen.

Dus gaat de zelfrijdende auto wel zo snel?

Als voorbeeld wordt de automobielindustrie genoemd. Hier staan grote veranderingen op stapel, zoals zelfrijdende auto’s en elektrisch rijden. Maar PwC verwacht dat het nog decennia duurt voordat deze vernieuwingen volledig omarmd zijn.

Dit komt doordat er diverse vertragende factoren zijn. Bijvoorbeeld de moeilijkheid om nieuwerwetse auto’s te ontwerpen voor een brede variëteit aan terreinen en klimaten. En bestaande fabrikanten hebben veel voordelen rond ontwerp, productie, distributie, verkoop en financiering. Het is moeilijk voor nieuwkomers om op al deze vlakken te concurreren.

Wat betekent dit voor jou?

Mensen neigen de kracht van een bedreiging te overschatten. De tijd die ze hebben om te reageren onderschatten ze juist. Het advies is daarom: probeer niet sneller te zijn dan een toetredende start-up. Zorg dat je beter bent.

Als voorbeeld wordt Honeywell gebruikt. Dat kreeg te maken met de slimme thermostaten van Nest. Maar Honeywell had een sterk distributienetwerk, dit gaf het bedrijf een belangrijk voordeel. Elektriciëns waren meer met Honeywell vertrouwd en installeerde deze apparatuur dus liever, ook al hadden hun klanten een initiële voorkeur voor Nest. Dit gaf Honeywell de tijd om zwaktes in haar product te verbeteren, waardoor het beter de concurrentie met Nest aankon.

2 fouten

Het artikel beschrijft hoe bedrijven vaak twee fouten maken als ze geconfronteerd worden met disruptie. Of ze raken erdoor verlamd. Of ze doen te veel nieuwe dingen, terwijl het niet duidelijk is of ze hiervoor wel de juiste capaciteiten hebben.

Bedrijven vermijden in beide scenario’s het moeilijke werk: de ontwikkeling van een betere strategie en de implementatie van de fundamentele veranderingen die nodig zijn om een concurrentievoordeel op te bouwen. Hierdoor worden ze juist kwetsbaarder voor disruptie. De kleine hand gevestigde bedrijven, die het wel lukt om bestaande sterktes uit te bouwen, winnen daardoor juist aan terrein.

Dus waarom moet je agile zijn?

De auteurs trekken de huidige focus op ‘agile’ daarmee ook in twijfel. De beste verdediging is een focus op de onderscheidende elementen die diep in het bedrijf verankerd zitten.

Als voorbeelden worden genoemd: IKEA (een vaste focus op design voor een lage prijs), Amazon (een innovatie logistieke keten) en Starbucks (innovatieve methodes om medewerkers te werven en managen). Hun sterke focus gaf hen de benodigde flexibiliteit om de toekomst tegemoet te gaan.

Mijn voorbehoud

Ofwel: als je de afgelopen nachten slecht hebt geslapen, draai je vannacht nog een keer om. De boze draak rent waarschijnlijk niet zo snel als je denkt.

Persoonlijk vind ik het een interessant onderzoek, dat tot nadenken aanzet. Maar, net als bij het artikel van The Economist, is m’n voorbehoud dat de mate waarin gevestigde partijen de afgelopen jaren zelf zijn veranderd, niet direct lijkt te zijn meegenomen.

Ofwel: het feit dat er niet in iedere industrie een sterke verschuiving is van een verliezer (‘de Kodak’) naar een winnaar (‘de Apple’) betekent niet dat digitale disruptie geen grote invloed heeft gehad.

Immers, terug naar het voorbeeld van Honeywell, dit bedrijf heeft dus wel degelijk veranderingen moeten doorvoeren dankzij de komst van het disruptieve Nest. Hoewel het uiteindelijk niet perse terrein verloren heeft, betekent dat niet dat alles bij het oude is gebleven.

Verder lijken mij IKEA, Amazon en Starbucks mij juist goede voorbeelden van bedrijven die continu weten te innoveren, mede dankzij nieuwe, digitale mogelijkheden.

Door zelf te veranderen, of door veelbelovende nieuwe spelers over te nemen, heeft een groot deel van de gevestigde orde z’n positie blijkbaar weten vast te houden. Maar dit betekent niet dat de manier waarop we nu TV-kijken, kleding kopen, doneren of samenwerken op veel vlakken fundamenteel anders is dan een decennium geleden.