Tag: merkstrategie

Kan 220.000 euro het winnen van 200 miljoen?

Leestijd: < 1 minuut

Innovatie A schoot als een raket de lucht in. Het eerste jaar waren de verkopen $200 miljoen. Een duidelijke propositie, goed gepositioneerd en een sterk distributienetwerk.

Innovatie B had de eerste jaren een omzet van zo’n $220.000. Het was eigenaar van een technologie, maar de exacte klantengroep en het businessmodel waren nog onduidelijk.

Welke kies je?

Innovatie A was Vanilla Coke. Het kannibaliseerde op de bestaande producten van Coke. Na drie jaar ging het van de markt.

Innovatie B was Google.

Het moraal: kijk niet alleen naar de voor de hand liggende cijfers. Kijk ook naar de context en de lange termijn. En bedenk of je bestaande evaluatiecriteria voldoen.

Bron: Harvard Business Publishing

Innovatielessen uit Hollywood

Leestijd: 2 minuten

Het boek Inventing the Movies introduceert een aantal innovatiecases uit Hollywood. Het beschrijft hoe een zelfgenoegzame, succesvolle industrie reageert op nieuwe ideeen.

Een kernpunt: zelfs als een nieuw idee een duidelijke businesscase heeft, vecht 95% van de mensen er tegen. Totdat ze ontdekken dat het een nieuw, onvoorzien groeipotentieel heeft.

Ter illustraties: de Betamax-videorecorder werd eerst bevochten, tot aan de hoogste rechter. Binnen tien jaar werd er in Hollywood echter meer verdiend aan videofilms dan aan bioscoopkaartjes.

Andere leerpunten:

– Technologieen kunnen soms gewoon goed genoeg zijn, ze hoeven niet perfect te zijn. De eerste film met gesproken woord werkte amper, maar goed genoeg om het gewenste effect te creeren.

– Innovators zien de waarde van allianties. Technicolor brak door met Gone with the Wind. Maar het werkte toen al bijna 25 jaar met kleurenfilms, met alle ups & downs. In die tijd was het continu op jacht naar filmmakers die de technologie wilden toepassen.

– Innovators zien een gat in de markt het eerst en jagen dit fanatiek na. Ondernemer Andre Blay had geen ingang in Hollywood. Maar hij zag als een van de eerste het potentieel van Sony’s Betamax. Hij verstuurde ‘cold call’-brieven naar vrijwel elke studio om te vragen of hij hun films op video mocht uitbrengen. Slechts een studio ging akkoord. Binnen een jaar was zijn bedrijf $7.2 miljoen waard.

– Innovators zoeken samenwerking met mensen die hun visie delen en zijn bereid lang te wachten totdat deze waarheid wordt. Pioneer Ed Catmull was een student die als een van de eerste geloofde dat het mogelijk zou worden een volledige film met computeranimaties te maken. Toen hij aan de basis van Pixar stond, dacht hij dat dat nog tien jaar zou duren. Dit werden er uiteindelijk twintig.

– Innovators erkennen dat niet iedereen van revolutie houdt. Sony ontwikkelde een nieuwe digitale camera voor Star Wars: Episode II. Het benadrukte in haar marketing hoe revolutionair de camera was. Het schieten van een film werd veel makkelijker. Maar de bekende Hollywood-helden waren tevreden met hun filmcamera’s. Ze hadden geen behoefte aan verandering en associeerden digitale camera’s met goedkope, snel in elkaar gedraaide films.

Bron: Open Forum / Guy Kawasaki

Strategie = stel 50% ter discussie

Leestijd: < 1 minuut

Mensen buiten een branche kunnen beter innoveren dan mensen die in die branche werken. Want als buitenstaander heb je een frisse blik. Je moet daarmee op zoek gaan naar de 50% van de zaken die een reden hebben. De overige 50% moet je ter discussie stellen.

Dat is – vrij vertaald – het motto van Rob Wagemans van Concrete. Hij gaf een zeer inspirerende lezing op Amsterdam’s Creative Transmission, een evenement op PICNIC’08.

Een van de cases die hij presenteerde was citizenM, een hotel op Schiphol. Dat is volgens Wagemans juist bijzonder omdat het is gemaakt door mensen van buiten de hotelwereld. Zij waren in staat naief naar basale zaken te kijken. Ze konden daardoor veel overbodige zaken schrappen.

Het resultaat is een 5-sterren hotel, vol met technische hoogstandjes. De kamers zijn echter maar 14 vierkante meter groot en al verkrijgbaar voor 85 euro per nacht.

Wederom vrij vertaald: marketingstrategie is te vaak een dik rapport. Het doet daardoor te weinig waar het echt om draait: het maken van scherpe keuzes.

De 50/50-regel is daarom een goede om in het achterhoofd te houden. Want: wanneer heb jij 50% van de aannames ter discussie durven te stellen?

Plan B voor nieuwe merkconcepten

Leestijd: 2 minuten

Via Bas Rotgans kreeg ik dit artikel: innovatiegoeroe Guy Kawasaki schrijft over de wijze waarop start-ups geld ophalen.

Zijn punt: zoek niet een grote zak met geld. Kies voor plan B. Begin klein, leen wat geld bij je moeder en probeer stapsgewijs je concept te ontwikkelen. Je werkt houtje-touwtje, maar je bent vrij om te experimenteren. Want je verbrandt geen zakken met geld. En zo, al spelend, vind je uiteindelijk het juiste haakje.

Immers, daar gaat het om met ondernemen. De vrijheid krijgen om fouten te maken. En de ruimte hebben om vervolgens met aanpassingen te komen.

Of, zoals Herb Kelleher, oprichter van Southwest Airlines ooit zei: “We have a ‘strategic plan’. It’s called doing things.”

En zo is het net met nieuwe merkconcepten. Je komt als marketeer in een fase waarbij een nieuwe gedachte draagvlak heeft gekregen. Dan zijn er twee mogelijkheden.

De eerste is dat je naar de baas stapt en om budget vraagt. De kans is groot dat je terug wordt gestuurd omdat je idee niet wordt opgepakt. Of dat de druk om snel te scoren te groot wordt, waardoor het concept nooit echt een kans krijgt.

De tweede optie is dat je zelf wat rest-budgetjes bijeen schraapt en in alle luwte een eerste versie neerzet.

Je hebt dan ruimte om ’te spelen’. En het succes dat het uiteindelijke, aangescherpte concept creeert, zorgt voor veel meer draagvlak in de organisatie.

Kortom: denk groot, maar begin lekker klein.

Nog twee quotes in dit kader:

“Sometimes, having a budget lets you hide the fact you don’t have an idea.”
Dave Hieatt, Howies

“This is so simple it sounds stupid, but it is amazing how few oil people really understand that you only find oil if you drill wells. You may think you’re finding it when you’re drawing maps and studying logs, but you have to drill.”
John Masters, via Tom Peters