Een nieuwe model voor een scherpe middelenmix

Mary Hoogerbrugge en Jeroen de Bakker hebben Brand Programming geïntroduceerd. Dat zet uiteen hoe de diverse media en middelen naast elkaar ingezet kunnen worden. Dat is bijvoorbeeld interessant voor merken die meer inzicht willen krijgen in de verhouding van TV vs. online.

Ze gebruiken hier een drietal communicatiemodellen voor – Awareness, Likeability en Relation – en relateren elk model aan een mediatype – paid-media, earned-media en owned-media. Ook interessant voor de discussie hoe brand-utilities zich tot ‘traditionele media’ verhouden – zie in dat kader ook dit Frislicht-artikel.

De Sociale Service Strategie

Een hoop merken zijn actief op sociale media. Veel campagnes op Hyves scoorden dan ook goed bij de Spin Awards. Opvallend is dat deze zich grotendeels beperken tot ad-hoc activiteiten: leuke, grappige acties met een vrij korte levensduur.

Vrij weinig merken zijn 24/7 aanwezig op sociale media. Dit komt mijn inziens omdat de meeste activiteiten zijn gericht op amusement. Je stuurt iets door, omdat het leuk is. Dat werkt net als een mop. Het is laagdrempelig om te delen. Maar na een paar keer is de lol er weer af. Er is behoefte aan een nieuwe grap.

Sociale activiteiten als Nike Plus en Hyves Afrekenen (een nieuwe betaaldienst, mede geïnitieerd door de Rabobank) hebben hier geen last van. Want er wordt een service geboden. Deze blijft relevant. Nike en Rabobank bewijzen hiermee voor een langere periode hun toegevoegde waarde.

Kortom: deze merken hebben een sociale service strategie. Ze begrijpen welke structurele waarde ze in een sociale omgeving kunnen toevoegen. En ze kiezen een service die dicht bij hun USP ligt. Beide voorbeelden zijn daarmee eerder productinnovaties. Het sociale karakter van de diensten maakt ze promotioneel.

Dit pas bij het internet. De meeste sites werden populair omdat ze een simpele dienst aanboden.  Hun bruikbaarheid maakte hen viraal. Merken begrepen dat pas toen dat te laat was. Kodak had Flickr moeten beginnen, het KNMI Buienradar en Telegraaf Marktplaats.

Hyves is inmiddels meer dan een een netwerk waarmee je krabbelt naar je vrienden. Het heeft een nieuwe infrastructuur gebouwd, net als het spoor, het energienet en het wegennet. Dit maakt het mogelijk allerlei nieuwe diensten aan te bieden, zoals bijvoorbeeld een nieuwe betaalmethode.

Merken moeten snel meegaan in deze slag en gebruik maken van de mogelijkheid om laagdrempelig nieuwe, sociale services aan te bieden. Dit moet een structureel onderdeel worden van hun innovatiebeleid. De viraliteit van dergelijke services is de beste manier om een merk structureel relevant te maken in sociale omgevingen. En om ervoor te zorgen dat nieuwe spellers (zoals Flickr, Buienradar en Marktplaats) hun relevantie in dit nieuwe domein niet wegkapen.

Het gevaar van de brand-utility

Op dit moment maak ik een overzicht van een hoop promotionele diensten, oftewel brand-utilities. Doel is te leren van de succescases. De conclusies deel ik binnenkort.

Hier alvast 1: wat opvalt is dat de iPhone een grote aanjager is van de benadering. Want om als merk aanwezig te zijn op de iPhone, moet je iets nuttigs aanbieden.

Het nadeel is dat de brand-utility daarmee het gevaar loopt een dunne uitvoering van de ‘marketing as a service’-gedachte te worden: ‘Het antwoord is een iPhone app, wat is de vraag?’.

Dit terwijl het uitgangspunt van een brand-utility juist is, dat je net als bij een nieuw product een behoefte vindt waarop nog niet is ingespeeld. En vervolgens je promotionele budget en creativiteit gebruikt om hierop in te spelen met een laagdrempelige dienst.

Natuurlijk kun je een hoop dingen makkelijker maken met de iPhone. Dus prima dat er een hoop branded apps zijn. Maar het gevaar is dat het daarmee snel een aanbodgestuurd medium wordt, net als reclame.

Ter illustratie: er komen steeds meer merken met hippe ‘city guides’ en digitale uitgaansgidsen. Bij slechts een paar past dit goed en onderbouwt dit de centrale belofte. Bij de rest is het vooral een ouderwetse manier om een hippe lifestyle te claimen en heeft het met echte dienstverlening weinig te maken.

Wat mij betreft zit het hart van de benadering daarmee niet op het vlak van productie, de specialiteit om een bepaald product goed te kunnen maken. Want dit gaat snel uit van een gestandaardiseerde oplossing.

De scherprechter zit in het proces, hoe kom je zo snel en goed mogelijk tot een origineel inzicht, het ‘gat in de markt’ waarop je kunt inspelen. De ervaring leert dat dit een ‘disruptief proces’ is, waarbij iedere oplossing op paar belangrijke punten net weer iets anders is. Daardoor moet je in staat zijn snel een nieuw wiel uit te vinden.

Het geheim van een strakke strategie en een goed concept


Vorige week ben ik geïnterviewd door Willem van Fontanel over ‘het creatieve proces’. De vraag: hoe vertaal je uitgangspunten naar een strategie, een strategie naar een idee en een idee naar een concept?

Ik heb dit gesprek even laten inwerken, omdat het een aantal dingen aanstipte waar ik vaker een discussie over heb. Het resultaat is het bovenstaande plaatje.

Aanname is dat de vertaling van een strategie in een concept vaak een stokje is dat wordt overgedragen.  Bekende struikelpunten: wie houdt waar op, hoe specifiek is de 1 en hoe vrij is de ander? Omdat je ‘een creatief proces vrij moet laten’ is dit vaak een rommelig, half-half proces. Wel zeggen wat je ongeveer wilt, maar niet liever zo concreet. En natuurlijk moeten allerlei betrokkenen hun groen licht geven, zonder dat zij een goede voorstelling hebben van wat de abstracte uitgangspunten gaan betekenen.

Stap 1 is de belangrijkste uitgangspunten op een rijtje te zetten. Dit wordt vaak verward met een strategie. Maar in essentie is het een verlanglijstje voor Sinterklaas. Ik wil dit, dit en dit. Oja, en dat ook graag. Het is specifiek genoeg om ideeën af te schieten, maar te vaag om een goed houvast te bieden.

Daarom is stap 2 belangrijk: de punten verbinden en strakke grenzen trekken. Als je de punten combineert, kom je uit op duidelijke beperkingen. Je houdt maar een klein stukje ruimte over. De reactie is vaak: dan wordt creativiteit beperkt. Maar dat is niet waar. De kaders van een klein driehoekje in de bovenrand van de pagina dagen meer uit dan een blanco vel.

Maar het resultaat van stap 2 is nog abstract. Het denkt vooral in beperkingen, niet in mogelijkheden. En het is lastig in te schatten of er iets met potentie op tafel ligt. Het denkwerk is nog steeds vrij abstract: wat zijn de consequenties van een driehoekje?

Daarom is stap 3 belangrijk. Wat is de kern achter de getrokken lijnen en waar komt dit in essentie op neer? In dit geval worden de uitgangspunten van stap 1 en de kadrering van stap 2 goed verwoord door afbeelding 3. Inderdaad, eigenlijk is de strategie om een huis te maken. Geen auto, geen boom en geen flat, hoe leuk deze ideeen ook zijn.

Het creatieve proces begint daarmee heel concreet en afgebakend: ontwerp een huis. Maar ook geïnspireerd. Want binnen deze kaders is een hoop ruimte: er zijn veel huizen mogelijk. En er is weinig kans op een misverstand tussen de betrokkenen: als het een huis is, is het goed. Als het een boom is, dan niet. Iedereen kan de mogelijkheden van een huis inschatten – je kunt er in wonen – en snapt de beperkingen – je kunt er niet in rijden. De kans op teleurstellingen achteraf is een stuk kleiner.

Stap 5 is dan om snel een eerste versie van het concept te maken, zeg maar het prototype, zie dit eerdere artikel. Dit gaat live. Daarna groeit deze beta-versie organisch uit tot een volgend ontwerp, etc.

Kortom: de kunst zit ‘m er in om een strategie heel concreet te maken, geen ruimte meer voor misverstanden open te laten en deze op een simpele, inleefbare manier te verwoorden. Eigenlijk moet een goede strategie in een simpele metafoor eindigen: ik wil een huis.

Daarna begint het creatieve proces, dat binnen deze metafoor blijft, maar hier vervolgens helemaal vrij in kan gaan. Zonder bang te zijn dat ‘maar ik had het dus zo bedoeld’ of ‘maar nu ik het voor me zien, bedenk ik me dat…’ als konijnen uit de hoed komen.